Digitale Transformation der Immobilienwirtschaft stagniert

Das auf Bau und Immobilien spezialisierte Beratungsunternehmen Drees & Sommer SE hat gemeinsam mit dem IIWM Institut für Immobilienwirtschaft und -management der TH Aschaffenburg die aktuelle Studie „Transform to Succeed“ vorgelegt. Die zentralen Erkenntnisse: Die Branche schöpfe ihre technologischen Möglichkeiten nicht aus, investiere weniger, bilde kaum weiter – und verliere dadurch an Innovationskraft.

Für die Studie wurden 120 Fach- und Führungskräfte aus allen Segmenten der Branche befragt – von der Projektentwicklung über das Facility Management bis hin zum Asset Management. „Unsere Analyse zeigt deutlich: Der Veränderungsdruck ist hoch, doch die Bereitschaft zum Handeln bleibt vielerorts gering“, sagt Chris Richter, Associate Partner bei Drees & Sommer und Leiter des Bereichs Strategy and Organisation. Zwar gebe es Vorreiter, doch viele Unternehmen verkannten weiterhin das enorme Potenzial digitaler Lösungen, um zentrale Herausforderungen wie den Fachkräftemangel, Effizienzanforderungen oder ESG-Vorgaben zu bewältigen.

Man erkennt Sparpotenzial in der Digitalisierung

Besonders bedenklich sei der Rückgang der Investitionsbereitschaft. Während im vergangenen Jahr noch 19 Prozent der Unternehmen mehr als 20 Prozent ihres Umsatzes in digitale Projekte investierten, seien es in diesem Jahr nur noch sieben Prozent. Die Digitalisierung werde zunehmend als Sparpotenzial und nicht als Zukunftsinvestition betrachtet – eine besorgniserregende Entwicklung, wie Prof. Verena Rock, Studiengangsleiterin für Digitales Immobilienmanagement an der TH Aschaffenburg, betont: „Gerade in Zeiten rasanter technologischer Entwicklungen, etwa im Bereich Künstliche Intelligenz, sind rückläufige Investitionen ein alarmierendes Signal.“

Das Reifegradmodell signalisiert minimale Veränderung

Im Mittelpunkt der Untersuchung steht ein eigens entwickeltes Reifegradmodell, das den digitalen Fortschritt anhand von 27 Kriterien in den Kategorien Strategie, Digitalisierung und Transformation bewertet. Der maximale Reifegrad beträgt fünf Punkte. Während der Bereich Transformation mit einem Wert von 4,00 vergleichsweise gut abschneide, blieben Strategie (3,00 Punkte) und Digitalisierung (3,22 Punkte) deutlich zurück. Der Gesamtreifegrad liege mit 3,43 nur minimal über dem Vorjahreswert (3,37). Für Prof. Rock ist klar: „Viele Unternehmen wissen, dass sie handeln müssen, aber es fehlt an Struktur, Investitionsbereitschaft und konsequenter Umsetzung. Technologien wie Predictive Analytics oder Prozessautomatisierung kommen bislang kaum zur Anwendung.“ Zudem mangele es an strukturellen Voraussetzungen, Investitionsbereitschaft und Expertise.

Rund ein Viertel bietet keine Weiterbildung

Auch beim Thema digitale Kompetenz zeige sich ein ernüchterndes Bild: Nur 35 Prozent der Befragten bewerten das digitale Fachwissen in ihrer Organisation als ausreichend – ein Rückgang um zehn Prozentpunkte gegenüber dem Vorjahr. Rund ein Viertel der Unternehmen biete überhaupt keine digitalen Weiterbildungsformate an. Zwar verfüge etwa die Hälfte der Befragten über Zugang zu E-Learning-Angeboten, doch interaktive Präsenzformate, die laut Studie besonders effektiv sind, blieben die Ausnahme. Hinzu komme, dass Führungskräfte den Weiterbildungsbedarf ihrer Mitarbeiter häufig unterschätzten – ein Missverhältnis, das sich langfristig negativ auf die Transformationsfähigkeit der Unternehmen auswirken dürfte.

Der Wandel braucht einen kulturellen Rahmen

Laut Studie gibt es klare Erfolgsfaktoren. Unternehmen mit einer gelebten Innovationskultur schnitten beim digitalen Reifegrad signifikant besser ab. Sie setzten eher auf neue Geschäftsmodelle, integrierten Zukunftstechnologien wie KI oder Blockchain und förderten lebenslanges Lernen. Diese Unternehmen arbeiteten stärker vernetzt – sowohl intern als auch mit externen Partnern wie PropTechs – und verfügten über flexiblere Organisationsstrukturen, die Veränderung ermöglichen. Digitalisierung sei, so bringt es Prof. Rock auf den Punkt, „nicht in erster Linie eine technische, sondern eine kulturelle Herausforderung.“

Es gibt Best-Practice-Beispiele

Best-Practice-Beispiele zeigten, wie die digitale Transformation gelingen kann: Peer Henke von der GAG Immobilien AG berichtet etwa von einem unternehmensinternen Bewertungssystem für Digitalisierungsprojekte, das klare Prioritäten setze und sicherstelle, dass Vorhaben mit dem größten Business Value zuerst umgesetzt werden.

Pia Hellstern von der BUWOG Bauträger GmbH beschreibt die Priorisierung als Game Changer: Ihr Unternehmen habe feste Strukturen etabliert, um die drei größten operativen Aufgaben gezielt zu benennen und systematisch zu lösen.

Unternehmensführung muss Wandel aktiv gestalten

Voraussetzung für eine erfolgreiche Transformation sei das Zusammenspiel mehrerer Faktoren: Die Digitalisierung müsse integraler Bestandteil der Unternehmensstrategie und -struktur sein. Der Kompetenzaufbau erfordere gezielte Qualifizierungsmaßnahmen auf allen Ebenen. Technologien dürften nicht punktuell eingesetzt, sondern müssen in die Wertschöpfung eingebettet werden. Und: Der Wandel brauche einen kulturellen Rahmen – Innovationsprozesse, die Raum für Ideen schaffen, sowie eine Führung, die Verantwortung übernimmt und den Wandel aktiv gestaltet. „Erst wenn all diese Elemente ineinandergreifen, kann die Branche ihr digitales Potenzial wirklich entfalten“, so Chris Richter von Drees & Sommer abschließend.

VDIV-Monitor: ERP-Systeme für Verwalter immer teurer

Für Immobilienverwaltungen steigen die IT-Kosten stetig, vor allem durch den hohen Anteil von ERP-Systemen an den Gesamtausgaben. Dies ist ein zentrales Ergebnis des aktuellen Verwalter-Monitors. ERP-Systeme bilden das digitale Fundament für die operativen Abläufe im Unternehmen und für kundenorientierte Prozesse. Mit einem durchschnittlichen Anteil von 55 Prozent am gesamten IT-Budget seien sie dabei mit Abstand der größte Kostenblock. Bei kleineren Verwaltungen klettere dieser Anteil sogar auf 62,4 Prozent. Zugleich stiegen die Aufwendungen dynamisch: 70,6 Prozent der Verwaltungen berichten von höheren ERP-Kosten als im Vorjahr, im Schnitt um 27,6 Prozent. Zusätzliche Module für CRM, Kundenportale oder automatisierte Workflows verursachten darüber hinaus bis zu 40 Prozent Mehrkosten pro verwalteter Einheit. Doch trotz dieser Investitionen genügten derzeit viele ERP-Systeme den gestiegenen Anforderungen nicht. Fehlende Schnittstellen, geringe Anpassungsfähigkeit und mangelnde Innovationskraft hemmten die digitale Transformation. Die Integration neuer Technologien wie KI oder automatisierter Prozesse sei in zahlreichen Systemen nur bedingt möglich, was dazu führe, dass viele Verwaltungen die Innovationsfähigkeit ihrer derzeitigen ERP-Systeme zunehmend in Frage stellen. Eine Konsequenz daraus sei: 21 Prozent der Verwaltungen planen oder erwägen einen Anbieterwechsel, ein Schritt, der mit durchschnittlich 27 Prozent höheren IT-Ausgaben verbunden ist.

Vor allem kleinere und mittlere Verwaltungen stünden hier vor großen Herausforderungen: Sie tragen überdurchschnittlich hohe IT-Kosten pro Einheit, profitieren jedoch kaum von Skaleneffekten größerer Unternehmen. Dennoch seien diese Investitionen unverzichtbar, um langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben. Insgesamt lägen die IT-Anschaffungskosten bei kleineren Unternehmen um das 2,3-Fache über denen großer Verwaltungen. (Red.)