„Genossenschaften schließt Euch zusammen!“

Auf die Konditionen nicht. Aber die Banken wollen vor der Modernisierung wirklich sehr viel über die Objekte wissen in Bezug auf die Erfüllung der EU-Kriterien. Das hat bislang noch keine Auswirkungen auf die Konditionen, Gebäude der Klasse E bekommen keine schlechteren Konditionen im Vergleich zu Objekten der Klasse C. Das wird natürlich irgendwann der Fall sein. Im Moment haben Objekte mit schlechtem Ranking ein schwaches Mieterhöhungspotenzial. Die sind damit schwächer bewertet in der Beleihung oder Finanzierung. Die Qualität der Gebäude wird in Zukunft eine Rolle spielen und wir berücksichtigen das bei unseren Investitionen. Wir versuchen über Quartiersansätze zusammengefasste Gebiete zu modernisieren. Da man aber nicht alles gleichzeitig schafft, versuchen wir da anzusetzen, wo wir die größten Effekte haben, indem wir Gebäude in bessere Effizienzklassen heben können. Das berücksichtigen wir in unserer mehrjährigen Finanzplanung. Da die Sanierung sehr teuer ist, priorisieren wir im Moment die Fernwärmeumrüstung.

Wir haben eine Abteilung Innovation und Entwicklung, in der Digitalisierungsexperten arbeiten. Durch meine übergeordnete Gremienarbeit kann ich beurteilen, dass wir im Spar- und Bauverein bei der Nutzung digitaler Tools sehr weit sind. Wir digitalisieren dann, wenn wir Prozessschritte einsparen können. Wo immer wir mit großen Datenpools arbeiten, geht das gar nicht anders als digital. Beispielsweise werden Wohnungsabnahmen jetzt digital gemacht, das spart die doppelte Eingabe der Daten. Wir vergeben Mietverträge digital, das erspart persönliche Besuchstermine. Wir sind in jedem Geschäftsfeld bestrebt, digitale Tools einzusetzen. Das führt im Bereich der Betriebskosten dazu, dass uns sehr viele Abschlagsrechnungen digital eingespielt werden, die nicht mehr eingescannt werden müssen. Das sind Wege, die uns helfen, Zeit und Arbeit einzusparen. Das gilt für alle drei Säulen, die Sie in Ihrer Frage aufgeführt haben. Wir setzen digitale Tools zur Steuerung der Gebäudetechnik ein, im Bereich der digitalen Heizungssteuerung und in der Messtechnik. In der Kommunikation haben wir eine Mieter-App und bieten den Kunden die Möglichkeit per Videokonferenz mit uns zu kommunizieren. In der Software-Entwicklung arbeiten wir häufig mit Start-ups zusammen, das geht in die Bereiche Controlling, Kommunikation sowie die klassische Wohnungsbewirtschaftung.

Wir entwickeln selber ein KI-Tool mit dem Namen „KI Intellekt“. Dabei geht es um die Automatisierung des Schriftverkehrs. Was die Wohnungswirtschaft machen muss und was bei uns umgesetzt ist, sind verbindliche KI-Regeln und Anwendungsschulungen, damit KI nicht missbräuchlich genutzt wird, wo ja die Gefahr groß ist, dass KI im Internet auf geschützte Daten zugreift. Wir haben eine sehr große IT-Abteilung, die auf die Einhaltung der Regeln achtet.

Unsere Mitarbeiter haben eine hohe Flexibilität bei ihrer täglichen Arbeitszeit und sie sind nicht an einen festen Arbeitsplatz gebunden. Unsere Arbeitsstruktur ist dadurch geprägt, dass wir sehr interdisziplinär arbeiten. Es gibt keine starren Abteilungsgrenzen, die sind durchbrochen durch Referententätigkeiten, eine flache Hierarchie, Projektteams und bereichsübergreifende Arbeitsgruppen. Wir versuchen, komplexer werdende Aufgaben komplexer zu behandeln und den Blick über den Tellerrand zu richten. Im Vorstandsbüro habe ich ein Organisationsteam von vier bis fünf Leuten, es gibt einen Stab von einem Dutzend Mitarbeitern, wir haben einen eigenen Bereich Innovation und Entwicklung, es gibt Beauftragte für Digitalisierung und Nachhaltigkeit. Das sind alles Leute, die nicht in klassischen Hierarchien und Geschäftsbereichen arbeiten und damit die Möglichkeit haben zu verbinden, zu netzwerken und damit flexibel die Herausforderungen annehmen. Das ist natürlich schwierig in Genossenschaften, die maximal 1.000 Wohnungen haben und fünf oder sechs Mitarbeiter. Die erledigen alle Aufgaben und müssen flexibel sein, haben aber nicht die Möglichkeit, Innovationen und Trendthemen in die Organisation zu bringen. Wenn man das selbst nicht schafft, muss man kooperativ mit Expertise von außen arbeiten. Das kann innerhalb der Branche mit anderen Wohnungsunternehmen oder mit Start-ups passieren. Es ist wichtig, kein Inseldasein zu führen, seinen gut gepflegten Wohnungsbestand einfach nur zu erhalten.

Es gibt solche Bewerber, aber die treten mit einer gewissen zeitlichen Verzögerung auf. Die Berufe werden attraktiver, es wird mehr gezahlt. Als Unternehmen müssen wir Attraktivität bieten, damit die Bewerber mit Zukunftsqualifikationen sich überhaupt mit Wohnungswirtschaft in Dortmund beschäftigen. Das kann nur gelingen, wenn wir die Rahmenbedingungen bieten, von der Bezahlung bis zu den Arbeitszeitmodellen. Das kann aber auch über die Aufgaben kommen. Da bieten wir mit dem Thema Wohnen eine komplexe und sinnstiftende Tätigkeit. Wir haben tatsächlich neue Mitarbeiter eingestellt, die ganz andere Qualifikationen von der Raumplanung bis hin zur Energietechnik mitbringen. Diese Kandidaten setzen wir auf unseren Stabsstellen ein, die hier innovative Aufgaben bearbeiten und Impulse für die klassische Wohnungswirtschaft geben. Es gibt natürlich auch ein Standortproblem. Ich sprach kürzlich mit Kollegen aus ländlichen Gebieten. Da sind wir als Metropolregion im Vorteil.

Es geht im Prinzip immer um die Frage, was mache ich selber und was lagere ich aus. Da die Themen teilweise so neu sind und wir als Wohnungswirtschaft nicht alle Kompetenzen besitzen, brauchen wir Partner, die uns in den Bereichen KI, Digitalisierung und Nachhaltigkeit Kompetenz ins Unternehmen bringen. Wir brauchen auf jeden Fall die Expertise von außen. Das gelingt zum einen über die Verbandslandschaft, aber eben auch über vertraglich festgelegte Kooperationen. So kommt es zur Zusammenarbeit mit Start-ups.

Wir testen die Lösungen der jungen Unternehmen, wir arbeiten aber auch mit klassischen großen Partnern zusammen. Die IWB Immobilienwirtschaftliche Beratung beispielsweise macht für uns Portfoliomanagement und Klimapfadberechnungen. Auch die traditionellen Aufgaben wie Sozialdienstleistungen dürfen wir nicht vergessen. Wir haben eine eigene Stiftung gegründet und im Quartiersmanagement arbeiten wir ganz viel in Kooperationen.

Das wäre interessant, wird aber im Moment praktisch nicht gespielt. Man müsste prüfen, woran das liegt, ob es in der Baustoffbranche möglicherweise Restriktionen gibt oder ob wir einfach nicht weit genug denken. Im Ansatz funktioniert das für bestimmte Produkte über Rahmenvereinbarungen, aber da ist Luft nach oben. Ich denke gerade an genossenschaftliche Organisationen wir Raiffeisenmärkte.

Nein, das finde ich nicht. Das ist eigentlich durch das Genossenschaftsgesetz geregelt, danach sollte eine klare Rollenverteilung vorliegen. Es gibt leider gerade Vorstöße, das etwas aufzuweichen, beispielsweise das Weisungen des Aufsichtsrates an den Vorstand gegeben werden sollen. Diesen Teil der geplanten Genossenschaftsrechtsnovelle versuchen die Verbände gerade zu verhindern. Aber in der Praxis ist der Spielraum des Vorstandes schon heute deutlich eingeengt, wenn in den Aufsichtsräten viele Mieter sitzen. Diese werden nicht aufgrund ihrer fachlichen Qualifikation gewählt, sondern in ihrer Eigenschaft als Mieter. Da besteht das Risiko, dass diese Mitglieder die eigene Lebenssituation zu stark ins Spiel bringen und weniger die Gesamtsituation des Unternehmens. Aufsichtsräte sollten sich ihrer Verantwortung für das Unternehmen als Ganzes bewusst sein und nicht individuelle Interessen verfolgen. Das sieht man bei diesen Initiativen „Genossenschaften von unten“, die versuchen die ausführende Ebene zu schwächen. Genossenschaften brauchen einen starken Vorstand, der die Geschäfte führt. Der Vorstand muss genossenschaftlich denken, aber er muss sich von Individualinteressen und von Gruppenmeinungen lösen, um den roten Faden im Unternehmen zu halten.

Ich habe dieses Beispiel genannt, weil es auch für uns noch vor einiger Zeit undenkbar war, dass etwas so funktioniert, dass man sich digital einfach Aktienanteile kauft. Da birgt gewisse Risiken, dennoch wird das stark angenommen. Das sollten wir uns als Beispiel nehmen und überlegen, wie kann man die klassischen Genossenschaftsmechanismen – ich miete eine Wohnung, ich zeichne einen Anteil – so umgestaltet, dass sie für junge Menschen attraktiv sind. Wie weit kann man das klassische Genossenschaftsmodell verändern und was wollen junge Menschen? Das wäre doch ein schönes Start up-Projekt.